5 Lý do ẩn khiến quá trình chuyển đổi Lean của bạn bị đình trệ
Bạn đã khởi động với đầy năng lượng. Bạn đã đào tạo các nhóm, lập bản đồ chuỗi giá trị và lấp đầy văn phòng bằng bảng Kanban. Nhưng giờ đây, động lực đang giảm dần. Tại sao rất nhiều hành trình Lean lại đi lạc hướng?
Sự thật là, thất bại hiếm khi nằm ở các công cụ. Nó nằm ở nền tảng mà chúng được xây dựng trên đó.
1. Cạm bẫy “Ủy quyền”
Lãnh đạo tài trợ cho quá trình chuyển đổi nhưng không thực hiện nó. Nếu các nhà điều hành không thường xuyên đến Gemba—nơi thực sự diễn ra công việc—để đặt câu hỏi và thách thức hiện trạng, họ đang báo hiệu rằng Lean chỉ là một chương trình khác dành cho tuyến đầu, chứ không phải là một cách tư duy mới cho tất cả mọi người.
2. Công cụ trước tư duy
Các nhóm được đào tạo về 5S và các sự kiện Kaizen, nhưng không được đào tạo về phương pháp khoa học cơ bản: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động. Điều này tạo ra “Lean theo kiểu sùng bái hàng hóa” – bắt chước các nghi thức mà không có lý luận. Mục tiêu không phải là một xưởng làm việc sạch sẽ; mà là xây dựng những người giải quyết vấn đề.
3. Chiến lược “Nhiều hơn với ít hơn”
Khi mục tiêu ngầm chỉ đơn giản là giảm số lượng nhân viên hoặc cắt giảm chi phí, bạn đã vi phạm trụ cột cốt lõi của Lean: Tôn trọng con người. Nỗi sợ hãi thay thế niềm tin, và nhân viên che giấu vấn đề thay vì đưa chúng ra ánh sáng. Cải tiến bền vững đòi hỏi sự an toàn về mặt tâm lý.
4. Không có sự liên kết “Phương hướng đúng đắn”
Những cải tiến hàng ngày trở nên vô nghĩa nếu chúng không liên kết rõ ràng với la bàn chiến lược của tổ chức. Phương hướng đúng đắn là thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, chất lượng cao hơn hay an toàn lao động tốt hơn? Nếu không có tầm nhìn rõ ràng này, hoạt động Kaizen sẽ trở nên phân tán và không bền vững.
5. Tư duy sửa chữa nhanh chóng
Lean là một cuộc chạy marathon học hỏi liên tục, nhưng nó thường được tài trợ và đo lường như một cuộc chạy nước rút. Khi kết quả ban đầu chậm hoặc áp lực hàng quý gia tăng, sự ủng hộ sẽ tan biến. Thay đổi văn hóa thực sự cần nhiều năm cam kết nhất quán.
Trọng tâm chuyển đổi:
▪️Lãnh đạo phải trở thành người học hỏi chính. Câu hỏi chính của bạn nên chuyển từ “Kết quả là gì?” sang “Chúng ta đã học được gì?”
▪️Kết nối mọi thử nghiệm với mục đích. Tại sao chúng ta làm điều này? Nó phục vụ khách hàng hoặc mục tiêu trọng tâm của chúng ta như thế nào?
▪️Đo lường hệ thống và hành vi, không chỉ là tiết kiệm. Có nhiều vấn đề hơn được phát hiện không? Phản hồi có được truyền tải nhanh hơn không?
Lời hứa của Lean không nằm ở các công cụ—mà nằm ở việc xây dựng một tổ chức học hỏi nhanh hơn, thích ứng nhanh hơn và thu hút mọi người tham gia vào việc làm cho mọi thứ tốt hơn, mỗi ngày.
#Lean #ContinuousImprovement #OperationalExcellence #Leadership #BusinessTransformation #Kaizen #LeanCulture
Ý kiến bạn đọc (0)