Phản ứng dữ dội chống lại Boeing sau thảm họa suýt xảy ra trên chiếc 737 Max của Alaska Airlines vào tháng Giêng không phải là phản ứng đối với một lỗi sản xuất riêng lẻ mà là sự suy giảm các tiêu chuẩn an toàn kéo dài nhiều năm.

Vòng cung của sự sụp đổ của Boeing có thể bắt nguồn từ một phần tư thế kỷ, khi các nhà lãnh đạo của nó nâng cao lợi ích của các cổ đông lên trên tất cả những người khác, Richard Aboulafia, nhà phân tích ngành công nghiệp của AeroDynamic Advisory cho biết.

“Đè bẹp công nhân. Giá cổ phiếu. Giá cổ phiếu. Giá cổ phiếu. Các động thái và số liệu tài chính được đặt lên hàng đầu”, đó là triết lý của Boeing, ông nói. Ông nói, đó là “một nỗ lực tàn nhẫn để cắt giảm chi phí mà không nhận ra những gì nó có thể làm cho khả năng.”

Để giảm chi phí, Boeing đã chọn cách đối đầu mạnh mẽ trước tiên với lực lượng lao động của mình và sau đó là các nhà cung cấp thay vì hợp tác với họ. Nó khiến cả hai, Aboulafia nói, “tức giận và xa lánh”.

Ngày nay, các nhà lãnh đạo của Boeing đang lạnh lùng thừa nhận rằng chiến lược ưu tiên cổ đông, cắt giảm chi phí, công nhân này là thiếu sót. Nhưng, trong hai thập kỷ, nó đã hoạt động.

Các nhà lãnh đạo của Boeing đã cung cấp tiền mặt cho các cổ đông thông qua việc mua lại cổ phiếu và cổ tức – 68 tỷ USD kể từ năm 2010, theo Melius Research – thay vì đầu tư vào các máy bay hoàn toàn mới trong tương lai.

Để đảm bảo họ đánh bại các dự báo của Phố Wall mỗi quý, Boeing đã tăng giá cổ phiếu bằng các thủ thuật kế toán, chẳng hạn như kéo các khoản ứng trước tiền mặt của hãng hàng không.

Các nhà lãnh đạo của nó thuê ngoài công việc, bán toàn bộ các bộ phận và loại bỏ các khả năng quan trọng như phát triển hệ thống điện tử hàng không, các bộ phận gia công và chế tạo thân máy bay. Trên 787, họ thậm chí còn thuê ngoài cánh của máy bay phản lực cho Nhật Bản.

Họ chuyển công việc ra khỏi cơ sở công đoàn, có tay nghề cao của Boeing ở khu vực Puget Sound. Họ làm suy yếu các công đoàn và tống tiền chính quyền tiểu bang với các mối đe dọa lặp đi lặp lại để chế tạo máy bay tương lai ở nơi khác.

Họ siết chặt các nhà cung cấp bằng cách yêu cầu giảm giá hàng năm, từ đó buộc các nhà cung cấp phải cắt giảm chi phí hủy hoại và khiến họ dễ bị sụp đổ trong những cú sốc như đại dịch COVID-19.

Trong tất cả những điều này, từ đầu những năm 2000 trở đi, ban lãnh đạo của Boeing đã mô phỏng ông chủ có ảnh hưởng và có ảnh hưởng nhất của Mỹ: Jack Welch, CEO cứng rắn của General Electric trong những năm 1980 và 90.

Các nhân viên Boeing và người về hưu ở Seattle từ lâu đã phàn nàn về tác động văn hóa tiêu cực của việc sáp nhập năm 1997 với McDonnell Douglas. Điều đó đã cuốn hút cựu chiến binh 25 năm của GE, Harry Stonecipher để điều hành mọi thứ, người đầu tiên trong một đoàn ngũ các nhà lãnh đạo điều hành đã làm việc dưới quyền và tìm cách bắt chước Welch như những CEO lạnh lùng, đế quốc.

Những học viên Welch này coi các kỹ sư và thợ máy giàu kinh nghiệm là có thể sử dụng được, bỏ qua những thiệt hại tiềm tàng đối với sứ mệnh thiết yếu của Boeing là thiết kế và chế tạo máy bay chất lượng cao.

Năm 1999, tạp chí Fortune ca ngợi Welch là “Người quản lý của thế kỷ” và khi ông nghỉ hưu hai năm sau đó – sau khi biến GE thành một tập đoàn tài chính tình cờ sản xuất bóng đèn, thiết bị và động cơ phản lực – giá cổ phiếu của nó đã bay cao.

Tương tự như vậy, Jim McNerney – người đã được chuẩn bị tại GE như một người kế nhiệm tiềm năng của Welch và theo Stonecipher làm Giám đốc điều hành Boeing – đã nghỉ hưu với khoản lương hưu hàng năm 3,9 triệu đô la vào năm 2015 sau 10 năm lãnh đạo công ty và tin rằng ông đã rời Boeing để giá cổ phiếu của mình đi lên không ngừng.

Tất cả sụp đổ.

Kỹ thuật tài chính của GE đã khiến công ty này gần như phá sản trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Nó đã phải bán hết bóng đèn và các bộ phận thiết bị. Nhà sản xuất vĩ đại một thời của Mỹ cuối cùng đã bị phá vỡ hoàn toàn vào đầu tháng này.

Tại Boeing, năm năm liên tiếp thiết kế máy bay thảm khốc và các vấn đề về chất lượng đã xé toạc danh tiếng của nó như là biểu tượng hàng không hàng đầu của Mỹ.

Làm thế nào nó có thể phục hồi?

Các giám đốc điều hành thừa nhận chiến lược là thiếu sót

Muộn màng, các nhà lãnh đạo hiện tại của Boeing, bị choáng ngợp bởi những lời chỉ trích, nhạo báng và phẫn nộ kể từ tháng Giêng, cuối cùng đã thừa nhận công khai rằng một số chiến lược quan trọng mà họ theo đuổi trong nhiều thập kỷ là thiếu sót.

“Boeing, hơn 20 năm trước, có lẽ đã đi trước một chút về chủ đề thuê ngoài”, Giám đốc tài chính Brian West cho biết vào tháng trước.

Và vào tháng Giêng, trên CNBC, Giám đốc điều hành Boeing Dave Calhoun thừa nhận: “Có phải nó đã đi quá xa? Ừ, có lẽ là có.”

Cả hai đều nói về nhà cung cấp lớn Spirit AeroSystems của Wichita, Kansas, một phần của Boeing cho đến khi nó bị bán tháo hai thập kỷ trước, một phần của việc thoái vốn tài sản rộng rãi để làm hài lòng Phố Wall và thúc đẩy cổ phiếu.

Sau một loạt các sai sót về chất lượng ở Wichita, Boeing hiện đang thừa nhận sai lầm và cố gắng mua lại Spirit – “vì sự an toàn và chất lượng”, West nói.

Một sai lầm khác được nhận ra muộn màng: Với tiền thưởng hàng năm cho các nhà quản lý nhà máy của Boeing chủ yếu dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu chi phí và lịch trình, việc dừng dây chuyền lắp ráp từ lâu đã là một tội lỗi lớn.

Điều đó có nghĩa là những công việc chưa hoàn thành chất đống trên máy bay khi họ tiến về phía trước, cái mà Boeing gọi là “công việc du lịch”.

Thực hiện không theo trình tự, công việc này khó khăn hơn và mất nhiều thời gian hơn. Nếu quá nhiều công việc đi lại chồng chất, nó sẽ tạo ra sự hỗn loạn. Đó là những gì đã xảy ra ở Renton, Washington, trên dây chuyền lắp ráp 737.

“Trong nhiều năm, chúng tôi ưu tiên chuyển động của máy bay qua nhà máy hơn là làm cho nó được thực hiện đúng, và điều đó phải thay đổi”, West nói. “Một khi bạn giảm công việc đi lại, chất lượng của bạn sẽ tốt hơn.”

Ngay cả điều răn bao trùm tại Boeing cho đến bây giờ – tăng giá cổ phiếu – dường như không còn bất khả xâm phạm.

Nói về cách Spirit có thể được sửa chữa, West nói: “Đó thực sự là về sự tập trung và điều hành nó, không phải là một doanh nghiệp, như một nhà máy. Điều hành nó như một nhà máy và tập trung vào sự an toàn, chất lượng và sự ổn định.”

Vâng, đó là CFO của Boeing nói rằng các cân nhắc kinh doanh bây giờ cần phải được ưu tiên thấp hơn trong hoạt động sản xuất máy bay phản lực.

“Có rất nhiều thay đổi đang diễn ra tại Boeing ngay bây giờ”, West nói. “Đó là một khoảnh khắc khó khăn.”

Ron Epstein, một nhà phân tích tài chính của Bank of America với bằng tiến sĩ về kỹ thuật hàng không vũ trụ, không ấn tượng.

Trước khi bảng điều khiển thổi bay máy bay Alaska, “mọi thứ theo quan điểm của ban quản lý chỉ diễn ra suôn sẻ. Họ không biết chuyện gì đang xảy ra trên dây chuyền sản xuất”, Epstein nói. “Phải mất gần như một tai nạn thảm khốc để làm rung chuyển mọi thứ.”

‘Darth Vader’ vai CEO

Adam Pilarski, nhà phân tích hàng không vũ trụ kỳ cựu của công ty tư vấn Avitas và cựu kinh tế trưởng tại Douglas Aircraft, cho biết trong một cuộc phỏng vấn rằng cựu CEO McNerney phải chịu “một phần lớn” trách nhiệm cho sự suy giảm của Boeing.

Tích cực chống công đoàn, McNerney đã đặt một dây chuyền lắp ráp 787 mới ở Nam Carolina không thuộc công đoàn. Sau đó, vào năm 2014, cuối cùng ông đã buộc các thợ máy khu vực Puget Sound từ bỏ lương hưu của họ với những lời đe dọa sẽ chế tạo máy bay phản lực thân rộng lớn tiếp theo của Boeing, 777X, ở một tiểu bang khác.

Cuối năm đó, ông nói đùa về việc nhân viên “thu mình” trước ông.

Pilarski cho biết điều này xuất phát từ “tâm lý GE… không nghĩ đến các mối quan hệ lâu dài”.

“Nếu bạn có mối quan hệ xấu với nhân viên của mình, bạn không thể mong đợi lòng trung thành và hiệu suất tuyệt vời”, ông nói.

Một cựu giám đốc điều hành cấp cao của Boeing – người hiện đã nghỉ hưu và yêu cầu giấu tên chỉ trích các đồng nghiệp cũ – nói rằng mặc dù Boeing có “các nhà khí động học và kỹ sư giỏi nhất thế giới… và các thợ máy đã làm một công việc phi thường trong những năm qua, “cả Stonecipher và McNerney “đã biến lực lượng lao động thành kẻ thù.”

Vào năm 2013, McNerney, thừa nhận rằng “Tôi nghe giống như Darth Vader ở đây”, đã chào mời kế hoạch giảm chi phí bằng cách cắt giảm việc làm trên toàn Boeing và bằng cách siết chặt các nhà cung cấp.

“Nếu một nhóm nào đó không làm việc với chúng tôi… chúng sẽ nằm trong danh sách cấm bay”, McNerney nói về các nhà cung cấp của mình. “Họ sẽ không được phép đấu thầu các chương trình mới.”

Buộc phải cắt giảm lợi nhuận của chính họ để tăng lợi nhuận của Boeing, các nhà cung cấp tức giận đã bị thiệt hại. Spirit AeroSystems, trong tình trạng khó khăn tài chính năm ngoái, tiết lộ rằng họ đã mất trung bình hơn 1 triệu đô la cho mỗi bộ phận 787 mà họ đã chế tạo cho Boeing kể từ năm 2007.

Spirit chế tạo thân trước của tất cả các máy bay phản lực thương mại Boeing và toàn bộ thân máy bay của 737 Max. Trong hai năm qua, hãng đã cung cấp các phần thân máy bay 787 bị lỗi và một loạt thân máy bay Max với nhiều khiếm khuyết nghiêm trọng khác nhau.

Sau tất cả những đợt ép giá, Boeing đã phải giải cứu Spirit về mặt tài chính vào mùa thu năm ngoái.

Một chủ đề khác trong chiến lược GE của Welch là sự miễn cưỡng khiến các nhà đầu tư hoảng sợ bằng cách mạo hiểm tiền vào các dự án dài hạn tốn kém. Công bố các cam kết tài chính lớn như vậy ngay lập tức làm giảm giá cổ phiếu.

Vì vậy, vào năm 2014, McNerney tuyên bố rằng Boeing phải làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn và sẽ không thực hiện thêm “những bức ảnh mặt trăng”.

“Cứ sau 25 năm, một vầng trăng lớn… và sau đó sản xuất 707 hoặc 787”, McNerney nói với các nhà phân tích Phố Wall. “Đó là cách sai lầm để theo đuổi công việc kinh doanh này.”

Thay vào đó, Boeing sẽ tiến lên phía trước, thêm động cơ mới cho 737 và do đó phát triển Max thay vì một máy bay phản lực hoàn toàn mới đắt tiền hơn nhiều.

Tuy nhiên, trên thực tế, các dự án phát triển lớn tốn kém tạo ra lợi nhuận chỉ vài năm sau đó là bản chất của ngành kinh doanh chế tạo máy bay.

Mỗi chương trình máy bay phản lực mới là một bước nhảy vọt về tài chính. Nếu một công ty muốn tiếp tục kinh doanh máy bay, nó phải thực hiện bước nhảy vọt.

Và tính ưu việt của Boeing trong ngành được xây dựng dựa trên những bước nhảy vọt mang tính cách mạng, chẳng hạn như 707 và 747.

“Trong ngành hàng không, bạn cần chụp ảnh mặt trăng”, Pilarski nói.

Thành công của Welch khi còn ở GE đã truyền cảm hứng cho một thế hệ các khóa học của trường kinh doanh và sinh viên tốt nghiệp MBA. Nhưng trong một khóa học đạo đức trong học kỳ này tại Trường Kinh doanh Foster của Đại học Washington, một nghiên cứu điển hình về sự suy giảm của Boeing đã đưa ra một đánh giá lại.

Tod Bergstrom, người dạy lớp Boeing, nói rằng khi 150 sinh viên đưa nó ra thế giới kinh doanh, ông nghĩ rằng họ “sẽ rất hoài nghi về các kỹ thuật quản lý của xứ Wales”.

“Họ thực sự đã mở mắt cho một quỹ đạo hấp dẫn và cuối cùng là buồn trong 25 năm qua” tại Boeing, Bergstrom nói.

Di sản văn hóa Boeing

Các nhân viên lâu năm của Boeing cung cấp một cái nhìn thoáng qua về văn hóa công ty đã thay đổi như thế nào.

Stan Sorscher làm việc như một nhà vật lý tại Boeing và sau đó là một nhà phân tích nghiên cứu cho công đoàn cổ cồn trắng, Hiệp hội nhân viên kỹ thuật chuyên nghiệp trong hàng không vũ trụ. Ông mô tả với niềm đam mê văn hóa kỹ thuật mà Giám đốc điều hành Alan Mulally của Commercial Airplanes đã tạo ra vào những năm 1990 để phát triển chương trình máy bay thành công cuối cùng của Boeing, 777.

Các nhóm kỹ thuật và sản xuất của Boeing, cùng với các nhóm từ các nhà cung cấp và khách hàng, đã làm việc cùng nhau để giải quyết các vấn đề trong dự án, mỗi nhóm sẵn sàng hy sinh để có kết quả tổng thể tốt hơn.

Nhưng trên chiếc máy bay Boeing hoàn toàn mới tiếp theo, 787 Dreamliner, một mô hình phát triển khác đã được nắm giữ, với các nhà cung cấp thực hiện phần lớn công việc thiết kế chi tiết. Ban đầu, chỉ có vây đuôi được sản xuất bởi Boeing.

Thay vì văn hóa kỹ thuật hợp tác của 777, Sorscher thấy cách tiếp cận quản lý từ trên xuống của Welch đến với Boeing. Ông gọi 787 là một “chương trình bắn người đưa tin”.

Các kỹ sư đưa ra nghi ngờ kỹ thuật đã được yêu cầu: “Hãy làm theo kế hoạch. Nếu anh không thể làm công việc của mình, tôi sẽ sa thải anh và tìm một người có thể.”

Cách tiếp cận mới tạo ra các đối thủ hơn là đối tác. Cả nhà cung cấp và nhân viên Boeing đều được tạo ra để “cảm thấy ngẫu nhiên, bấp bênh và gặp rủi ro. Rằng họ có một đối thủ có thể đến và đảm nhận công việc của họ”, Sorscher nói.

Boeing từ lâu đã thừa nhận rằng việc phát triển 787, việc giới thiệu nó bị trì hoãn nhiều năm, là một thảm họa hoạt động và tài chính.

Phil Chandler, một thợ máy có tay nghề cao tại Boeing trong hơn 42 năm trước khi nghỉ hưu khi COVID-19 tấn công vào năm 2020, trong hai thập kỷ cuối cùng của sự nghiệp đã ghi nhận cách tiếp cận độc tài tương tự trên sàn nhà máy.

“Những người biết cách chế tạo máy bay bị coi là rào cản. Họ làm mọi thứ chậm lại”, Chandler nói. “Từ duy nhất bạn có thể nói với các giám đốc điều hành là ‘có’. ”

Trong khi trước đây, các nhà quản lý cấp một và thậm chí cấp hai trong nhà máy đã đi lên qua các cấp bậc như thợ cơ khí và có kiến thức sâu sắc về công việc, sau khi Stonecipher đến, những công việc đó chuyển sang những người cổ cồn trắng có bằng cấp, thường có bằng MBA.

Dù những nhà quản lý đó thông minh đến đâu, phải mất khoảng 18 tháng để họ thực sự học cách thức hoạt động và họ được chuyển sang vị trí khác thường cứ sau một hoặc hai năm, Chandler nói.

“Họ không bao giờ được phép ở lại đủ lâu để có hiệu quả”, ông nói.

Các nhà phân tích dự đoán sẽ mất một thời gian đáng kể để Boeing khôi phục văn hóa và lấy lại bất cứ điều gì giống như vinh quang trước đây.

“Khối lượng giao hàng của Boeing khó có thể bắt kịp Airbus trong thập kỷ này”, nhà phân tích Rob Spingarn của Melius Research nói với các nhà đầu tư vào cuối tháng 3. “Nếu Boeing không tung ra một chiếc máy bay sạch sẽ, nó cũng có thể không bắt kịp Airbus vào những năm 2030”.

Các bước hướng tới phục hồi

Calhoun đang gặp khó khăn trong các cuộc điều tra hình sự và quy định đang diễn ra và sẽ rời đi vào cuối năm nay. Người thay thế ông làm CEO có thể làm gì để bắt đầu phục hồi?

Bất kỳ sự phục hồi nào cũng phụ thuộc vào việc nhân viên của Boeing tin rằng công ty có tương lai và cùng nhau đạt được điều đó.

Đại dịch đã tàn phá hàng ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Xây dựng dự phòng và giữ chân lực lượng lao động là rất quan trọng.

Nhưng dữ liệu do một kỹ sư của công ty tổng hợp cho thấy mức lương của Boeing giảm nghiêm trọng so với lạm phát và mức tăng lương chung ở khu vực Seattle, một sự sụt giảm được xác nhận bởi SPEEA.

Trong năm 2013, các kỹ sư cấp trung tại Boeing đã kiếm được 159% thu nhập hộ gia đình trung bình cho khu vực tàu điện ngầm, dữ liệu cho thấy. Mười năm sau, mức lương tương tự của Boeing đã giảm xuống còn 114% so với mức đó.

“Tôi ngày càng bị siết chặt hơn”, kỹ sư giấu tên nói để tránh bị trả thù.

Nếu giá trị tương đối của tiền lương tiếp tục trượt dốc, ông nói rằng ông sẽ miễn cưỡng nghĩ đến việc di dời hoặc rời Boeing để có được một công việc trong lĩnh vực công nghệ.

Chi phí tăng lương có thể ảnh hưởng đến giá cổ phiếu. Tuy nhiên, Boeing chắc chắn sẽ phải tăng lương đáng kể cho những người thợ máy cổ cồn xanh để tránh đình công khi hợp đồng của họ hết hạn vào tháng Chín.

“Boeing phải cung cấp cho IAM mọi thứ họ yêu cầu”, cựu giám đốc điều hành cấp cao của Boeing nói. “Bạn phải có được IAM về phía bạn.”

Aboulafia đồng ý, nói rằng ban lãnh đạo nên tiếp cận các cuộc đàm phán Machinist với ý thức thực sự về lợi ích chung: “Hãy cùng nhau cứu công ty.”

Ngoài ra, ban lãnh đạo Boeing phải bắt đầu nhìn về phía trước, để nói công khai về việc chế tạo máy bay phản lực hoàn toàn mới tiếp theo và công nghệ tiên tiến để khử cacbon trong ngành hàng không.

Ngay cả khi việc phóng một chiếc máy bay như vậy còn nhiều năm nữa, hãy trình bày nó như một tầm nhìn, như một bức ảnh mặt trăng, Pilarski của Avitas nói.

“Hãy nói về điều đó với nhân viên của bạn để họ hào hứng và bắt đầu tin tưởng vào tương lai của bạn”, ông nói. “Yếu tố đó đã bị thiếu trong một thời gian khá dài.”

Epstein lạc quan rằng nếu Boeing đạt được tương lai đó, nó sẽ phục hồi.

“Máy bay kết nối thế giới. Đó chỉ là một ngành công nghiệp tuyệt vời để trở thành một phần của nó”, ông nói. “Không khó để thu hút mọi người đến với những gì họ làm. Bây giờ chỉ cần giữ cho họ bù đắp, hạnh phúc, tràn đầy năng lượng”.

Tuy nhiên, cuộc nói chuyện có tầm nhìn từ trên xuống sẽ không đủ.

Để thuyết phục nhân viên rằng họ có cổ phần cá nhân trong tương lai của công ty, có hai cử chỉ mở rộng mà các nhà lãnh đạo Boeing có thể thực hiện trong thời gian tới.

Đầu tiên: Chuyển trụ sở của Boeing trở lại Seattle.

Điều đó sẽ mang tính biểu tượng mạnh mẽ và đối với các nhà quan sát trong ngành là hợp lý.

Việc chuyển đến Chicago vào năm 2001, được dàn xếp bởi Giám đốc điều hành lúc đó là Phil Condit và Stonecipher, chỉ phục vụ để tạo khoảng cách lãnh đạo với các công nhân của Boeing.

Việc di dời trụ sở chính đến Arlington, Virginia, vào năm 2022 đã chứng minh động thái Chicago là một thất bại, và cũng không có ý nghĩa gì đối với hoạt động kinh doanh chính của Boeing.

“Seattle là thủ đô hàng không ở Mỹ,” Pilarski nói.

“Bạn không thể điều hành Boeing từ Bờ Đông”, Epstein của Bank of America nói.

Thứ hai: Một cam kết trước từ Boeing để chế tạo chiếc máy bay phản lực hoàn toàn mới tiếp theo tại các nhà máy ở khu vực Puget Sound, với công việc thứ cấp quan trọng được phân bổ cho Bắc Charleston, Nam Carolina.

“Hãy nói với (những công nhân) biết cách sản xuất máy bay, những người đã làm việc đó trong nhiều thập kỷ, rằng không, chúng tôi sẽ không di chuyển mọi thứ đến một nơi hoàn toàn khác”, Pilarski nói.

Trong nhiều năm, ban lãnh đạo của Boeing đã kiên quyết từ chối đưa ra lời hứa như vậy cho công nhân của mình. Nếu nhà sản xuất máy bay phản lực muốn phục hồi sau cuộc khủng hoảng hiện tại, đã đến lúc?

©2024 Thời báo Seattle. Ghé thăm seattletimes.com. Được phân phối bởi Tribune Content Agency, LLC.

Theo: ‘A ruthless effort to cut costs’: Boeing’s long fall, and how it might recover | The Daily Chronicle (chronline.com)