VÒNG BẮT BÓNG HOSHIN
Hoshin Catchball Loop là một thành phần quan trọng của Hoshin Kanri (còn được gọi là Hoshin Planning), một phương pháp quản lý của Nhật Bản để sắp xếp các mục tiêu chiến lược trong toàn tổ chức. Nó sử dụng phép ẩn dụ “catchball” – ném và bắt bóng – để mô tả giao tiếp hai chiều, lặp đi lặp lại, trong đó các nhà lãnh đạo đề xuất mục tiêu và các nhóm cung cấp phản hồi, tinh chỉnh kế hoạch một cách hợp tác.
Khái niệm cốt lõi
Vòng lặp này ngăn chặn các chỉ thị từ trên xuống bằng cách thúc đẩy đối thoại giữa các giám đốc điều hành, người quản lý và nhân viên tuyến đầu. Các ý tưởng bắt đầu từ trên cùng như các chiến lược cấp cao, được “ném” xuống để lấy ý kiến đóng góp về tính khả thi và chiến thuật, sau đó bật trở lại để điều chỉnh, đảm bảo sự ủng hộ và thực hiện thực tế.
Các bước quy trình
Xác định và ném: Lãnh đạo đặt ra một mục tiêu chiến lược rõ ràng và chia sẻ nó với các cấp thấp hơn.
Nắm bắt và tinh chỉnh: Nhóm tiếp nhận đánh giá tính thực tế, thêm thông tin chi tiết về hoạt động và đề xuất các thay đổi.
Trở lại và sắp xếp: Phản hồi lặp lên trên để lãnh đạo xem xét và lặp lại cho đến khi hình thành sự đồng thuận.
Xếp tầng và lặp lại: Các kế hoạch tinh chỉnh được triển khai trên toàn tổ chức, với các đánh giá liên tục thông qua PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Lợi ích chính
Catchball xây dựng cam kết, phát hiện ra điểm mù và biến các mục tiêu trừu tượng thành các kế hoạch khả thi. Nếu không có nó, các chiến lược thường thất bại do sự liên kết hoặc kháng cự kém.
Bạn đặt ra những mục tiêu táo bạo.
Nhóm của bạn gật đầu. Sau đó, mọi thứ lặng lẽ tan vỡ.
Đây là mắt xích còn thiếu: Catchball.
Hầu hết các chiến lược trông có vẻ vững chắc trên giấy tờ.
Tuy nhiên, chúng vẫn thất bại trong quá trình thực hiện.
—
Trong Lean và TPS, một khái niệm tạo nên hoặc phá vỡ chiến lược:
Catchball.
Nó không phải là một cuộc họp.
Nó không phải là một bài thuyết trình.
Nó là một quá trình đối thoại.
Một sự trao đổi qua lại biến định hướng thành quyền sở hữu.
—
Vấn đề ở hầu hết các tổ chức là:
Lãnh đạo đặt ra những mục tiêu táo bạo.
“Giảm lỗi 50%.”
“Cải thiện hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE) 20%.”
“Giảm thời gian thực hiện 30%.”
Rồi… họ truyền đạt xuống các cấp dưới.
Và cho rằng mọi người đều đồng thuận.
Nhưng điều gì thực sự xảy ra?
→ Các nhà quản lý diễn giải lại
→ Các nhóm gặp khó khăn trong việc áp dụng
→ Thực tế phản tác dụng
Và chiến lược dần dần tách rời khỏi việc thực thi.
—
Phương pháp Catchball khắc phục điều này.
Không phải bằng cách tăng thêm sự kiểm soát
mà bằng cách tăng thêm cuộc đối thoại.
—
Thay vì đẩy mục tiêu xuống cấp dưới, các nhà lãnh đạo “ném” chúng.
Mỗi cấp độ bắt lấy mục tiêu, xem xét lại, tinh chỉnh và ném lại.
Điều này tiếp tục cho đến khi:
→ Mục tiêu khả thi
→ Lộ trình khả thi
→ Những người chịu trách nhiệm tin tưởng vào nó
—
Bởi vì sự đồng thuận không được tạo ra thông qua giao tiếp.
Nó được tạo ra thông qua sự lặp lại.
—
Phương pháp Catchball buộc các tổ chức phải trả lời những câu hỏi thường không được đặt ra:
“Điều này có thực sự khả thi không?”
“Chúng ta đang thiếu điều gì?”
“Điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta thử điều này?”
—
Và đó là nơi giá trị thực sự nằm ở đó.
Không phải ở chính kế hoạch…
Mà ở sự hiểu biết chung được xây dựng trong suốt quá trình.
—
Khi được thực hiện đúng cách, chiến lược không còn là thứ mà mọi người được yêu cầu thực hiện…
…và trở thành thứ mà họ cùng tham gia tạo ra.
Đó là sự khác biệt giữa tuân thủ và cam kết.
—
Ý kiến bạn đọc (0)